Ludzie – piąte „P” marketing-mix’u

W krajach o ustabilizowanej gospodarce rynkowej wydatki na marketing sięgają 60-80 % ceny produktu. Nawet jeżeli odliczymy od tej kwoty koszty logistyki i dystrybucji, które coraz częściej się wyłączane z budżetów marketingowych, to wciąż jest to połowa ceny, jaką nabywcy muszą zapłacić za prawo użytkowania produktu. Budżety marketingowe większości polskich przedsiębiorstw są kilkakrotnie, a nawet kilkanaście razy mniejsze. Czy na tej podstawie można stwierdzić, że zdolność polskich firm do konkurowania na rynku krajowym i rynkach międzynarodowych jest niedostateczna?

Oczywiście nie. Sukcesy wielu firm są tego potwierdzeniem. Problemy ze skutecznym wykorzystywaniem idei i narzędzi marketingu tkwią zarówno w obszarze postrzegania zasad marketingu, jak i jego aktywnego wykorzystywania. Aktywnego nie znaczy zawsze kosztownego. Wobec tego budowanie bądź umacnianie pozycji rynkowej przedsiębiorstw zależeć będzie w najbliższych latach od dwóch głównych dziedzin zarządzania firmą, w szczególności zarządzania marketingiem. Pierwsza dotyczy umiejętności zmiany natury pracy personelu firmy oraz budowanie pozytywnych i aktywnych postaw wszystkich pracowników wobec działań marketingowych.

W podręcznikach proces ten nazywa się marketingiem wewnętrznym. Druga natomiast opiera na profesjonalizacji zadań i działań marketingowców. Warunek pierwszy jest warunkiem koniecznym, choć oczywiście niewystarczającym. Przykładów profesjonalnie przygotowanych kampanii marketingowych, które okazały się porażkami jest wiele. Przyczyn takiej sytuacji może być również wiele, ale jedną z nich, może najważniejszą, jest brak poparcia i zaangażowania w projekt ze strony osób w organizacji, które miały ją realizować.

Dbajcie o klienta wewnętrznego, który obsługuje Waszego klienta zewnętrznego

Poszukiwanie trwałych źródeł przewagi konkurencyjnej było, jest i pewnie będzie w przyszłości najbardziej fascynującym zajęciem intelektualnym, ale i bardzo praktycznym dla menedżerów na całym świecie. W efekcie wskazuje się na wiele narzędzi, instrumentów czy działań, które przyniosły sukces organizacjom w przeszłości. Jakość produktu, cena, innowacyjność, obsługa klienta, logistyka to tylko niektóre z nich. Praktyka potwierdza jednak przekonanie, iż nie ma trwałych i stałych źródeł sukcesów. To co jednym pozwoliło zbudować sukces, w przypadku innych nie znajduje szans powodzenia.

Przekonanie to legło u podstaw rozwoju nowej metody budowania trwałych podstaw sukcesu rynkowego organizacji. Można bowiem stwierdzić, iż jeżeli, jak dowodzi historia, nie ma możliwości stworzenia jednego sprawdzonego w każdych warunkach modelu, to tylko ciągłe poszukiwanie i znajdowanie coraz to nowych, bardziej skutecznych metod walki konkurencyjnej jest sposobem wygrania na rynku. Nasuwa się tutaj jednak pytanie: jaki musi być spełniony warunek, aby organizacja była w stanie stworzyć mechanizm samodoskonalenia opartego na zewnętrznych trendach rynkowych? To znaczy. jak w sposób ciągły dostosowywać się do zmieniających się oczekiwań klientów i warunków konkurowania? Wydaje się, że odpowiedzią na to pytanie jest właśnie marketing wewnętrzny.

Oczywiście w krajach rozwiniętych marketing wewnętrzny nie jest zjawiskiem nowym. Ponad 20 lat temu został on zaproponowany jako odpowiedź na powyższe pytania. Wielu wskazywało już wtedy, że metodą na lepsze zaspokajanie potrzeb klientów jest usatysfakcjonowanie pracowników – klientów wewnętrznych. Oczywiście takie podejście do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej było i jest nierozdzielnie związane z rynkiem usług, gdzie jedną z jego cech jest niemożność rozdzielenia produktu od osoby świadczącej usługę. Jej zaangażowanie, postawa, czy motywacje często decydują o tym, że klient jest lepiej bądź też gorzej obsługiwany. Wydaje się jednak, iż efekty i doświadczenia jakie zostały zebrane na rynku usług z powodzeniem dzisiaj są przenoszone na rynek FMCG, business-to-business itp.

Czy dzisiaj w Polsce można skutecznie wykorzystać piąte „P”

Rozważania dotyczące doradzania polskim przedsiębiorstwom zastosowania piątego „P” w walce rynkowej są obecnie, jak się wydaje, całkiem bezużyteczne. Z obserwacji autorów wynika to z dwóch głównych przyczyn. Po pierwsze, fazy ewolucji polskiego rynku, a w jego ramach zasad prowadzenia gry rynkowej. W początkowym okresie transformacji rynkowej w Polsce, gdy polski rynek był rynkiem wysoce nienasyconym, a dochody Polaków nie najwyższe, głównym źródłem konkurowania była cena.

Pod koniec lat 90. dały się zauważyć symptomy wzrostu oczekiwań klientów co do jakości produktów oraz wyraźne różnicowanie potrzeb. W konsekwencji wiele firm poszukując skuteczniejszych sposób konkurowania odpowiedziało na te zmiany podnoszeniem jakości produktów i obsługi. Obecnie jednak z uwagi na wiele procesów zachodzących w polskiej gospodarce (symptomy recesji, zmiany strukturalne i migracja ludności ze wsi, mniejszych miejscowości do miast, spadające dochody itp.) wyraźnie zauważa się powrót do konkurowania głównie ceną. Takie warunki z pewnością nie sprzyjają rozwojowi marketingu wewnętrznego. Wciąż bowiem nabywcy mimo związanych z tym zagrożeń wybierają tańszy produkt.

Druga główną przyczyną ograniczonego stosowania obecnie piątego „P” przez polskie firmy jest, co nie jest niczym odkrywczym i potwierdzają to prawie wszystkie badania, z badaniami dotyczącymi konkurencyjności polskiej gospodarki włącznie, niewiedza i brak profesjonalizmu polskich menedżerów. Dzisiejszy marketingowiec, pragnący skutecznie konkurować z jego europejskim odpowiednim winien, czy nam się to podoba czy nie, dysponować wiedzą z zakresu rachunkowości zarządczej, komunikacji, psychologii klienta, teorii organizacji i zarządzania itp. Interdyscyplinarność wiedzy marketera i jego profesjonalizm jest warunkiem koniecznym skutecznego budowania zespołu i efektywnego konkurowania organizacji na rynku.

Brak tych umiejętności prowadzi do występowania bardzo częstych praktyk zachodzących w przedsiębiorstwach działających na polskim rynku. Przykładem tego jest chociażby fakt, iż zebrania Zarządu nie są miejscem dyskusji nad strategią i jej realizacją, ale dają szanse „dołożenia” potencjalnym „konkurentom” w firmie albo traktowania zewnętrznej firmy doradczej czy eksperta jako wszystkowiedzącego „omnibusa”. Wystarczy więc go zatrudnić, a wszystkie problemy firmy giną. Niedawno po raz kolejny otrzymałem telefon od jednej z firm FMCG z prośbą o „wymyślenie” złotej recepty na kolejne pobudzenia sprzedaży. Tłumaczenie, że doraźne wspieranie sprzedaży może w długim okresie przynieść negatywne konsekwencje i należy poszukiwać innych sposobów na budowanie trwałej przewagi, napotyka na mur. W jaki więc sposób zbudować zespół pracowników, który w sposób bardziej skuteczny będzie realizował długookresową strategię firmy?

Warunki skutecznego zastosowania piątego „P”

Docelowym efektem zbudowania sprawnego marketingu wewnętrznego jest zmiana kultury organizacji i możliwość skuteczniejszego konkurowania na rynku. Wydaje się, że od strony organizacji muszą być spełnione dwa warunki. Po pierwsze, winny zostać właściwie rozpoznane potrzeby i oczekiwania klienta wewnętrznego jako podstawa budowania jego lojalności. Na tej bazie winien zostać zbudowany system motywacji i oddziaływania na pracownika, a także metody ograniczania nieuzasadnionych kosztów natury psychicznej związanej ze zmianami zachodzącymi w firmie (model Albeego). Drugi warunek dotyczy menedżera marketingu jako przywódcy i lidera. Tylko bowiem skuteczny wewnętrzny przywódca będzie w stanie przetłumaczyć wizję firmy na działania pracowników oraz w skuteczny sposób się z nimi komunikować, motywować i zaspokajać ich potrzeby. Umiejętności kierowania i przewodzenia można się nauczyć, ale wiedza bez jej zastosowania pozostaje teorią. Ci wszyscy, którzy szybciej to zrozumieją i zastosują w polskich warunkach, będą mogli szybciej zbudować trwałe podstawy rozwoju organizacji.

Robert Kozielski, Katarzyna Nizińska, Jacek Sobek