Ocena jakości pracy agencji PR

Kilka razy w roku rynek agencji PR drży w posadach. Firmy otwierają budżety, decydują o wyborze agencji. Zmieniają te, z którymi pracowały przez ostatnie miesiące. Rezygnacja z dotychczasowych usług świadczonych przez konsultantów public relations, wiąże się z kilkoma czynnikami najczęściej podawanymi przez firmy jako przyczyny rozstania.

Podstawowym jest brak kreatywności spowodowany nie wypracowaniem przez agencje odpowiedniego lub odpowiednio przekonującego przekazu naczelnemu strategii komunikacji. Zdaniem wielu klientów, agencje nie potrafią myśleć strategicznie, czy też nie rozumieją lub nie umieją podać tzw. unique selling points (unikatowej pozycji sprzedażowej) produktu lub usługi. Innymi, nie mniej częstymi, przyczynami konfliktów prowadzących do zaniechania współpracy, są: braki kompetencji pionów obsługi klienta, brak odpowiednich kwalifikacji lub wiedzy personelu agencji, bierność w działaniach, „pazerność” rozliczeń finansowych, niedotrzymywanie terminów, brak nadzoru ze strony kadry kierowniczej. Wszystkie te spostrzeżenia zawsze dotyczą szeroko rozumianego pojęcia „jakość”. Niezadowolenie klientów budzą także (i to coraz częściej) mierne, zdaniem oceniających, efekty pracy agencji, rozumiane jako brak odpowiedniej liczby publikacji prasowych czy materiałów w innych mediach. Dyskusja na temat oceny pracy firm zajmujących się doradztwem public relations trwa tak długo, jak długo istnieje ten rynek.

Warto się jednak pokusić o sformułowanie kilku wniosków prezentujących poglądy tych, z których klienci najczęściej są niezadowoleni – konsultantów PR.

Ewaluacja – warunek konieczny

W toczącej się dyskusji, wielu jej uczestników zgodnie wyraża pogląd, że ewaluacja, czyli mierzalność efektów jest warunkiem koniecznym nie tylko do prawidłowej oceny jakości pracy agencji PR, ale także do prowadzenia odpowiedzialnej komunikacji z otoczeniem. Otwarte jednak pozostają kwestie dotyczące celów mierzalności, obszarów nie poddających się ze swej natury ewaluacji, czy też, co często staje się przyczyną największych sporów, ustalenia kto poniesie koszty takich badań.

Dwie strony barykady

My – konsultanci do spraw public relations, potrafimy, często bardzo inteligentnie czy elokwentnie, uzasadnić potrzebę korzystania z naszych usług. Wiemy, nie tylko z powodów czysto komercyjnych, jak ważną rolę w strategiach komunikacji odgrywa dziedzina, którą się zajmujemy. Wiemy także, że public relations znakomicie uzupełnia inne techniki marketingowe, skupiając się na innych, niż np. reklama grupach docelowych. Recesja ekonomiczna, dbałość o koszty, wielkość budżetów, przesądzają jednakże o konieczności odpowiadania na pytania o efekty naszej pracy. Bardziej konkretnie i nie w sferze werbalnych deklaracji. Po drugiej stronie „barykady” są bowiem ludzie, którzy, odpowiadając za komunikację swych firm, oczekują wiarygodnych analiz, potwierdzających sensowność podejmowanych działań i wydatkowanych środków. Opisane podejście wymusza często skrajne oczekiwania.

Coraz częściej znowu zdarza się, że firmy proponują agencjom wynagrodzenia dzielone. Z jednej strony cząstkowe płatności za pracę „codzienną”, z drugiej zaś success fee, ściśle związane z efektami oddźwięku medialnego prowadzonych działań. Najbardziej skrajne oczekiwania dotyczą wypłaty wynagrodzenia „od wycinka”. Podejście to znajduje oczywiście swoje uzasadnienie w rozumieniu firm. Może jednakże, i często prowadzi, do prowadzenia przez agencje działań wykraczających nie tylko poza istotę public relations, ale nade wszystko naruszających kodeks etyki zawodowej. Stąd niedaleka już droga do korumpowania dziennikarzy, by zrealizować założoną normę i wypełnić książkę prasową odpowiednią liczbą publikacji. Z naszej, konsultantów, strony padają oczywiste w takiej sytuacji argumenty odwołujące się do rozumienia praktyki public relations i wyjątkowego, także w sensie „ulotności”, skomplikowania procesów komunikacyjnych. Trudno zaakceptować zarówno jedną postawę, jako zbyt skrajną, jak i drugą, podkreślającą brak narzędzi weryfikacji.

Metodologia pomiaru efektywności działań public relations

Metodologia musi uwzględniać wyjątkową wszechstronność i wielorakość instrumentów komunikacyjnych. Choćby z tego powodu, pomiary takie są kosztowne. Niewielu klientów oczekując potwierdzenia efektów pracy agencji, podejmuje się finansowania badań efektywności. Część z firm PR w trakcie budżetowania stara się rezerwować niezbędne środki na pomiar efektów własnych prac. Zbyt często jednak ta pozycja jest usuwana z budżetu jako drugorzędna lub „konkurencyjna” dla możliwości zrealizowania innego projektu za te same pieniądze. Anglosaskie modele PR uwzględniają ewaluację, włączając ją standardowo do swych ofert. W Polsce zjawisko to nie jest jeszcze powszechne. Istnieje jednakże już kilka firm badawczych oferujących narzędzia badania efektów działań PR. Niestety z ich oferty korzysta się stosunkowo rzadko. A szkoda, bowiem przy okazji badania wizerunku marki typu: brand perception analysis czy brand power verification, warto byłoby np. prowadzić tzw. pomiar zerowy PR, przygotowywany już w fazie planowania kampanii komunikacyjnej (w tym public relations). Celem takiego badania jest nie tylko uzyskanie bazowych informacji do późniejszych porównań, ale także przeniesienie ich wyników na systematykę i plany kampanii.

Cele komunikacyjne mierzalne oraz trudno mierzalne

Ważnym aspektem związanym z mierzalnością działań PR, jest uwzględnienie specyfiki tej dziedziny komunikacji, które zawsze lub prawie zawsze, winny być długofalowe. Mierzyć da się bowiem na ogół tylko systematycznie planowane i realizowane działania. Polska jest jeszcze niestety często krajem klientów wynajmujących agencje na kilka miesięcy. Prawidłowa ewaluacja wymaga także jasno sprecyzowanych celów i definicji mierzalności. Jeśli bowiem nawet zapadnie decyzja by mierzyć, trzeba wiedzieć co? Każda kampania komunikacyjna musi uwzględniać swe cele, tak, by narzędzie pomiaru miało zastosowanie. W przypadku działań PR nie wszystkie cele komunikacyjne są mierzalne. Zatem w przygotowywanym programie oceny, warto skupić się tylko na tych „policzalnych”.

Public relations to budowania zaufania, przekonywanie do siebie, tworzenie wizerunku. To właśnie są cele trudno mierzalne. Im jednakże towarzyszą mniejsze cele – operacyjne. Każdorazowe definiowanie tych ostatnich wymaga analizy sytuacji bieżącej i określenia do czego w działaniach firma chce dojść. Proste zestawienie relacji „tak jest teraz – tak chcę, by było”, pokazując braki w systemie komunikowania, daje szansę na prawidłowe określenie celów, grup docelowych, wzajemnych relacji między nimi, etc. Jest filarem dobrego konceptu PR. To z kolei stanowi bazę do tworzenia taktyk i definiowania metod ewaluacyjnych.

Komunikowanie, budowa reputacji jako dziedziny, którymi zajmuje się PR, dają się przełożyć na pomiar takich czynników efektywności jak: stopień wzbudzenia uwagi; znajomości tematyki, firmy, produktu; zrozumienie problematyki; stopień zapamiętania. Odpowiednio ustalone cele kampanii pozwalają też na badanie różnego rodzaju czynników emocjonalnych, takich jak: akceptacja, wizerunek, odbiór, nastawienie, zainteresowanie.
Uwzględniając powyższe, znana i typowa metoda pomiaru efektywności w oparciu o liczbę wycinków prasowych, jest jedynie podstawowym elementem oceny, nie określającym w pełni obszerności problemu.

Klasyfikacja pomiaru efektów działań PR

Ponownie przykład anglosaski. W niektórych krajach podjęto próby stworzenia swego rodzaju klasyfikacji pomiaru efektów działań PR, określając cztery podstawowe obszary oddziaływania, uwzględniające tak bezpośrednie, jak i pośrednie rezultaty public relations. Są to: efekty działalności osiągnięte w mediach (output – oddźwięk medialny); efekty bezpośredniego działania na grupy celowe (outgrowth), rozumiane jako odbiór działań PR (wiarygodność, rozumienie, zapamiętywanie); efekty nie bezpośredniego wpływu na grupy celowe, związane ze zmiana poglądów, zachowań i postaw (outcome) oraz efekty ekonomicznych (outflow), np. zmiana wartości firmy, zmiany wskaźników giełdowych rynku, zwiększenie sprzedaży.

W jakim momencie i gdzie należy prowadzić badanie?

Podstawowym źródłem informacji są oczywiście grupy celowe kampanii czy komunikatu. Uzupełnieniem wiedzy mogą być także dane z innych badań marketingowych związanych z klientem, jego firmą, czy produktem. Zdecydowanie pierwszorzędne znaczenie w określaniu grup celowych mają media. Z tego powodu, o czym wcześniej wspomniałem, tak duże znaczenie przywiązuje się do badania efektywności „medialnej” – artykułów prasowych, audycji RTV, Internetu. Szerokie stosowanie instrumentów badawczych, charakterystycznych dla marketingu, nie pozwala na precyzyjne określenie dróg dotarcia informacji – czyli wskazania czy działalność PR była właśnie tym, poszukiwanym źródłem informacji.

Nadmierna ingerencja klienta

Tyle teorii. W praktyce ocena jakości współpracy z agencją PR sprowadza się do wielu innych, bliższych życiu, aspektów. Klienci zapominają, jak ważną role w przyszłej pracy agencji ma odpowiednie przygotowanie briefu, zebranie informacji o sobie samym. Wreszcie proces „edukacji” agencji, która musi dobrze i dogłębnie poznać klienta. Agencje skarżą się, często słusznie, na nadmierną ingerencję klientów w teksty przekazywane prasie. Zdarzają się wręcz żądania przekazywania mediom tekstów o charakterze stricte reklamowym, których efekt najczęściej widać w pełnych koszach, ustawionych w niektórych redakcjach tuż pod faxami. Na tym tle powstają konflikty, w których na ogół przegrywa agencja. Jeśli zbyt mocno broni swego stanowiska, sugerując daleko idące zmiany w tekście, zmierzające do uczynienia go ciekawszym dla odbiorcy, zaczyna uchodzić za „krnąbrną”. A to wpływa bezpośrednio na ocenę jej pracy.

Od początku do końca

Innym błędem popełnianym przez agencje jest dopuszczanie do zbyt częstych zmian zespołu obsługującego klienta. Zmiany takie są na ogół odczytywane jako jednoznaczny sygnał o pogarszającej się jakości usług. Zwykle bowiem nowa osoba musi „zmierzyć się” z tematem od początku, a klient jest zmuszony edukować agencję od początku. Na ocenę jakości wpływa także „podmienianie” kadry zarządzającej projektem, z początkowo prezentowanej, dysponującej dużym doświadczeniem, na młodszą – „mniej”. Z praktyki agencji wiadomo, że „młodziej” nie zawsze znaczy „gorzej”. Klienci jednak zmiany takie traktują w kategorii obniżenia jakości działania. Presja rynku i malejące budżety zaczynają także wywoływać „wojnę ofertową”. Klienci wymuszają nie tylko coraz niższe stawki, ale także coraz wyższe wymagania terminowe. Nierzetelne obietnice ze strony agencji, skutkujące naruszeniami harmonogramu, są kolejnym grzechem jakości PR.

PR – małżeństwo na dobre i na złe

Na koniec dodam najbardziej banalną prawdę dotyczącą ewaluacji naszej – konsultantów – pracy. W ocenie rzemiosła PR nie wolno zapominać o podstawowej zasadzie: „działamy w sferze ulotnej”. Komunikowanie się, także codzienne, nie zawsze przynosi skutki natychmiastowe. Często przekonanie otoczenia do siebie zajmuje więcej czasu, niżby wynikało to z pobożnych życzeń firmy i jej zarządu. Dziennikarze nie zainteresowani tematem nie podejmą go tak długo, jak długo nie uznają go za „gorący” czy odpowiedni. Czy warto zatem podejmować pochopne decyzje rezygnując z agencji po trzech miesiącach współpracy, pod pretekstem braku efektów medialnych? Współpraca z zewnętrznymi konsultantami PR to naprawdę małżeństwo na dobre i złe. Ile razy w życiu po okresach narzeczeństwa i kolejnych ślubach można się rozwodzić? Może warto zastanowić się nad sobą i staranniejszym doborem partnera, pamiętając jednak o tym, że i jemu potrzeba czasu. Dajmy sobie szansę.

Marcin Olkowicz