W ostatniej dekadzie krajowe przedsiębiorstwa różnych państw zostały zmuszone do myślenia w skali światowej. Czas i odległości w szybkim tempie zmniejszają się wraz z pojawieniem się internetu, telefonów komórkowych, sprawnego transportu oraz przepływów pieniężnych.
Produkty jednych krajów – buty Adidasa, pióra Sheaffera, restauracje McDonalda, japońskie sake, garnitury Pierre’a Cardina, niemieckie BMW – są z entuzjazmem przyjmowane w innych krajach. Nie jesteśmy zdziwieni słysząc o polskim biznesmenie ubranym we włoski garnitur, który spotyka się ze swoim angielskim kolegą w chińskiej restauracji, następnie wraca do domu, by napić się rosyjskiej wódki i obejrzeć amerykański serial. Powstaje rynek globalny.
W rzeczywistości wiele przedsiębiorstw prowadzi marketing międzynarodowy już od wielu lat. Philip Morris, Shell, Bayer, Toshiba i inne firmy ponadnarodowe są znane konsumentom na całym świecie. Dziś jednak konkurencja w skali globalnej nasila się. Firmy działające na krajowych rynkach, które nigdy wcześniej nie myślały o zagranicznych konkurentach, nagle ich odnalazły w obrębie swojego działania. Codziennie gazety donoszą o japońskich zwycięstwach nad Amerykanami w produkcji drobnej elektroniki, motocykli, urządzeń do kopiowania, aparatów fotograficznych oraz zegarków.
Takie nazwy jak Sony, Honda, Milka, Volkswagen są znane w każdym domu. Również wiele firm powszechnie uważanych za polskie w rzeczywistości już nimi nie jest: Wedel, Wrozamet, Bank Zachodni. Polacy skarżą się że zagraniczne firmy wykupują Polskę. Japończycy wykupili właśnie tereny w specjalnej strefie ekonomicznej w Wałbrzychu. Mogłam odwiedzić ten rejon z dwoma Panami z Japonii, którzy zostali wyznaczeni na szefów przedsięwzięcia.
Prosta droga z Wrocławia na południe. Tuż przed Wałbrzychem duża niebieska tablica kieruje nas w dość wąską szosę. Jeszcze w grudniu było tu nierówne wzniesienie pełne piachu, gliny, bez żadnej drogi dojazdowej. Dziś nagle urywający się asfalt pierwszej klasy każe spodziewać się wielkiej inwestycji. Przed nami kilkanaście hektarów wyrównanej powierzchni porośniętej dziką trawą, jeszcze kilka miesięcy i ruszy budowa fabryki skrzyń biegów Toyoty w specjalnej strefie ekonomicznej. Specjalne strefy ekonomiczne wywołują mieszane reakcje. Zwolennicy takich rozwiązań wśród plusów wymieniają ożywienie gospodarcze regionu, w którym utworzono taką strefę, zmniejszenie stopy bezrobocia nawet o kilka procent, zmianę modelu konsumpcji mieszkańców czy większe różnicowanie oferty marketingowej. Przeciwnicy specjalnych stref ekonomicznych uważają ich tworzenie za cios wymierzony w „uczciwie płacące podatki” rodzime przedsiębiorstwa.
Choć można by wstrzymać inwazję firm zagranicznych poprzez protekcyjną politykę państwa, to prowadziła by ona do wzrostu kosztów utrzymania w długim okresie oraz wspierania nieefektywnych firm krajowych. Właściwym wyjściem dla tych ostatnich jest zdobycie umiejętności wchodzenia na rynki zagraniczne i zwiększenie swojej konkurencyjności w skali globalnej. Przedsiębiorstwa, które chcą wejść na zagraniczne rynki i na nich konkurować muszą rozważyć następujące czynniki dotyczące gospodarki i polityki obcego państwa:
- wysokie zadłużenie zagraniczne
- niestabilne rządy
- problemy wymiany międzynarodowej
- rządowe ograniczenia
- cła i inne bariery handlu
- korupcja
- piractwo technologiczne
- wysokie koszty adaptacji do specyfiki kraju.
Toyota jest niewątpliwie firmą globalną. Globalna firma to taka, która dzięki prowadzeniu działalności w więcej niż tylko jednym kraju, w takich dziedzinach, jak badania i rozwój, produkcja, logistyka, marketing, osiąga korzyści finansowe w postaci zmniejszonych kosztów oraz polepsza swoją renomę, co nie jest możliwe do osiągnięcia przez biedniejszych konkurentów krajowych. Firmy podejmujące działalność za granicą łatwo mogą popełnić błędy oparte na myśleniu etnocentrycznym. Często lepiej jest przyjąć, że klienci za granicą są po prostu inni, wtedy łatwiej jest uniknąć gaf. Poniżej podaję kilka przykładów, które weszły już do literatury światowej jako błędy działania:
- Wprowadzone na francuski rynek karty z życzeniami Hallmarka poniosły klęskę. Francuzi nie cierpią przesłodzonych fraz i wolą pisać swoje własne teksty
- Coca-Cola była zmuszona wycofać dwulitrową butelkę z Hiszpanii po tym, gdy okazało się, że niewielu Hiszpanów posiada lodówki z odpowiednio dużymi przegródkami
- Philips zaczął w Japonii osiągać zyski zaraz po tym, jak zmniejszył wielkość rynków do kawy, tak aby pasowały do mniejszych kuchni japońskich oraz zmniejszył rozmiar maszynek do golenia, aby pasowały do mniejszych rąk Japończyków
- Produkowane przez firmę Kellogg tzw. Pop-Tarts (grzanki z dżemem) poniosły porażkę, ponieważ odsetek brytyjskich gospodarstw domowych, które posiadały tostery był znacznie niższy niż w USA oraz dlatego, że produkt był za słodki jak na gust Brytyjczyków
- Pasta do zębów Crest początkowo poniosła porażkę w Meksyku, gdzie zastosowano taką samą kampanię jak na rynku amerykańskim. Meksykanie nie przykładali zbytniej wagi do zapobiegania próchnicy, nie przemawiała do nich również reklama zorientowana naukowo.
Firma rozpoczynająca działanie za granicą powinna przede wszystkim wsłuchiwać się w to, co przekazują jej klienci, dostawcy, współpracownicy rezydujący w tym kraju. Jeśli naprawdę zależy nam na zyskach to powinniśmy zrobić wszystko, aby pozostawić dobry image produktów i samej firmy. Głos decydujący przy wyborach biznesowych mają lokalni pracownicy i menadżerowie. To oni przecież na co dzień współpracują z otoczeniem. Bardzo często zagraniczni właściciele czy prezesi pojawiają się w firmie tylko raz na jakiś czas, aby skontrolować wyniki i przedstawić strategie okresów przyszłych. Japończycy mają wysokie wymagania dotyczące współpracy z nimi. Nawet przy tak krótkim kontakcie jak moja wizyta w Wałbrzychu wymagają, aby poświecić im cały swój czas i energię, a także własne środki w postaci prywatnego telefonu czy samochodu.
Wyjazd na teren przyszłej fabryki okupuję więc nieobecnością na ważnym spotkaniu redakcyjnym, zgubieniem dokumentów i popsuciem samochodu. Zwłaszcza te dwa ostatnie uważam za pech i wpadam w rozpacz. Panowie z Toyoty jako menadżerowie z wielkim doświadczeniem, także w stosunkach międzyludzkich, chcą zrekompensować mi chwilowe klęski i natychmiast zmieniają program wizyty. Fundują wszystkim pobyt w Zamku w Kraskowie z równoczesną wizytą w Książu oraz uzdrowisku Szczawno-Zdrój. Wszędzie mi towarzyszą i zmieniają temat moich przemyśleń na sprawy przyjemne. Odwiedzamy także znakomitą restaurację wietnamską na Rynku w Wałbrzychu. Serwuje ona o wiele smaczniejsze dania wschodnie niż obydwie chińskie restauracje z Wrocławia. Prawdopodobnie zasługą jest to, że prowadzi ją rodowita Wietnamka.
Taka terapia skutkuje. W mojej pamięci pozostaje dobry wizerunek firmy Toyota jako troskliwej korporacji, która nie opuszcza w nieszczęściu. Istotne są starannie kontrolowane szczegóły. Na przykład przekazywanie informacji o pozycjonowaniu przedsiębiorstwa odbywa się za pomocą fizycznych znaków. „Toyota is number one ! ” krzyczy w hotelu Pan Teruo Kawamura, który będzie jednym z dyrektorów fabryki w roku 2001. Jego wskazujący palec jest uniesiony wysoko do góry a wzrok utkwiony głęboko w moich oczach. Przez chwilę nieruchomieje i obserwuje czy zrozumiałam i wystarczająco przyswoiłam sobie ten komunikat. Jest pewny siebie i wierzy w to co mówi. Pozornie drobna sprawa – meble. Ważne jest dla Toyoty, aby pokój gościnny we Wrocławiu miał koniecznie skórzane fotele, a stół sięgał kolan, by położyć na nim materiały biznesowe i popijać kawę. To podkreśla zasobność firmy: skórzane meble są bardzo drogie oraz gościnność: nie wszystkie firmy serwują napoje dla gości.
Agnieszka Zawada
Literatura
- Wywiad z Panami: Toshiaki Ogasawara, Masakatsu Kawakami, Teruo Kawamura – Toyota Corporation
- M. E. Porter: „Competitive Strategy” New York 1980
- J.A. Quelch, R.D. Buzzel i E.R. Salama: „The Marketing Challenge of 1992”
- P. Kotler „Marketing” Warszawa 1994
Prace z marketingu prezentujemy - prace licencjackie i prace magisterskie z marketingu 