Kiedy milczenie jest złotem, a mowa srebrem? Zarządzanie informacją w sytuacji kryzysowej – zastosowanie narzędzi public relations

Z ust członka zarządu potężnego koncernu samochodowego Fiat, nota bene rodowitego Hiszpana, sześć tysięcy dealerów z całego świata usłyszało następujące zdanie: „Dbałość o klienta jest ważniejsza niż sam produkt!” To była jedna z tez nowego podejścia do sprzedaży samochodów, przekazana w zupełnie nowatorski sposób ludziom ważnym dla firmy, a takie spotkanie (później powtórzone, tylko w mniejszym wymiarze, z dziennikarzami również z całego świata) starannie zaplanowano i przygotowywano przez ponad 180 godzin.

Dealerzy otrzymali koncepcje prezentowania i promowania każdej z marek włoskiego koncernu, Lancii, Alfy Romeo i Fiata. Poznali nowe modele i plany koncernu na najbliższe 8 lat. Dowiedzieli się, że jest to wojna, wojna na broń niekonwencjonalną: język i sposób komunikowania się z klientami. Tradycyjne środki promowania produktów już nie skutkują, w Stanach Zjednoczonych 80 procent samochodów sprzedaje się przez internet! To jest wojna – powiedział zarząd Fiata i przyjął w swoje szeregi Niemca, Hiszpana i Amerykanina, a tym samym Włosi zgodzili się na nowe sposoby zarządzania, między innymi, informacją.

Informacja staje się zatem we współczesnym przedsiębiorstwie zasobem tak samo istotnym jak pieniądz lub produkt. Zakres informacji pozyskiwanych, przetwarzanych i gromadzonych w przedsiębiorstwie służyć może dwóm podstawowym celom. Z jednej strony pewien zasób informacji, dotyczących wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa potrzebny jest zarządowi do podejmowania decyzji strategicznych i bieżących; z drugiej zaś pewna część informacji generowana jest specjalnie na potrzeby komunikacji z podmiotami, których działania wpływają na wyniki przedsiębiorstwa. Tym samym informacja staje się narzędziem wpływania na zachowania klientów, pośredników, udziałowców i innych podmiotów rynkowych.

Wizerunek rynkowy przedsiębiorstwa sprzyja stworzeniu pozytywnej reputacji organizacji, a jest ona opłacalna z nawet z czysto ekonomicznego powodu. Wystarczy przyjrzeć się procesowi decyzji klienta o zakupie produktu. Kiedy klient ocenia dostępne na rynku oferty posługuje się własną listą produktów, które przeszły wstępną selekcję. Dobra reputacja prowadzi do umieszczenia wyrobu danej firmy na liście, zła spowoduje jego pominięcie. Reputacja przedsiębiorstwa, silnie wykreowany wizerunek firmowy poprzez markę produktu, działania public relations i spójna tożsamość wizualna, pomagają również klientowi w ocenie jakości produktu. Dlatego Fiat przygotowuje swoich dealerów do trudnej sytuacji rynkowej, która niewątpliwie ich czeka, nie tylko w Polsce. Dlatego zmienia sposób komunikowania się z nimi oraz proponuje im bardzo charakterystyczną strategię promowania samochodów i podejścia do ludzi, którzy te samochody, różnych marek, będą kupować.

Reputacja przedsiębiorstwa jest szczególnie ważna w przypadku usług, które nie występują w postaci materialnej. Produkt materialny sam w sobie może być wyznacznikiem jakości. Usługa nie.

Precz ze strategią strusia! – przestrzegaj zasady otwartości w przekazywaniu mediom informacji.

Zdarza się jednak i tak, że nawet przedsiębiorstwa, które skrupulatnie wypracowują strategie komunikacji z otoczeniem mają kłopoty w przekazie informacji. Media nie zawsze opisują to, co rzecznik prasowy chce, żeby było opisane i trudno się temu dziwić. Bo, powtórzmy za Czechowem: „…co byście powiedzieli, gdyby gazetowy dziennikarz według swego widzimisię albo z chęci przypodobania się czytelnikom opisywał jedynie uczciwych burmistrzów, szlachetne damy i cnotliwych przedsiębiorców robót kolejowych?” Czy taki przekaz byłby dla odbiorcy wiarygodny i interesujący? A więc media piszą też (niektórzy praktycy PR powiedzieliby przede wszystkim) o wpadkach, niedociągnięciach, porażkach.

Powstaje wówczas pytanie: jak i czy reagować w takich sytuacjach? Zawsze, gdy wydarzy się coś, co jest przykre, niewygodne, a czasami wręcz tragiczne mamy chęć udawać, że nic się nie stało. Ba, mimo wpojonego wstrętu do „dulszczyzny” korci nas, by zastosować politykę „prania brudów we własnym domu”. Jednak w działaniu organizacji taka strategia jest niedobra. Dlaczego? Prędzej czy później jakaś informacja przedostanie się na zewnątrz. Jakaś, czyli niekontrolowana przez nas; informacja, na której kształt i treść nie mamy wpływu. W sytuacji, w której nie uda się zatrzymać wiadomości, konieczne jest zajęcie właściwego stanowiska.

Przypomnijmy napad na filię oddziału Kredyt Banku w Warszawie, cztery ofiary śmiertelne, jedna z urzędniczek była w pracy zaledwie kilka dni, ochroniarz miał przy sobie jedynie paralizator, taśmy wideo z kamer zostały zabrane przez sprawców – taka wiadomość przedostaje się do mediów niejednokrotnie szybciej niż dociera do zainteresowanego decydenta.

Istnieniu wiadomości, która wyszła na światło dzienne, nie da się zaprzeczyć, to już się stało, ale możemy mieć wpływ na to, co będzie mówione i pisane w przyszłości. Wszyscy lubimy być traktowani poważnie. Media będące przekaźnikiem informacji mają wpływ na jej wydźwięk. Jeśli otrzymają rzetelną, wiarygodną wiadomość, opinia publiczna poczuje, że organizacja ma czyste intencje. Wtedy nawet poważne zaniedbania zostaną wybaczone, wszak nic na świecie nie jest doskonałe.

Wiarygodności przekazywanych informacji sprzyjają działania towarzyszące, starannie zaplanowane, mówiące, na przykład, o trosce organizacji wobec uczestników tragedii, w tym wypadku o rodziny ofiar. Nie może tu być cienia podejrzenia o zamiar ucięcia sprawy lub złagodzenia skutków kryzysu takich jak sprawy sądowe czy też wycofanie się partnerów w interesach. Współczucie i chęć pomocy musi być autentyczne i szczere. To może być trudne zwłaszcza dla szefów organizacji przyzwyczajonych do tego, że to oni kreują wydarzenia, decydują o losach podległych im ludzi i mają wpływ na losy firmy. Czasami trudno jest im pogodzić się z tym, że wydarzenie jest silniejsze od ich woli i zmusza ich do dostosowania się do pewnych reguł. I nie jest specyfiką polską brak współdziałania zarządu organizacji z własnym dyrektorem public relations i zespołem antykryzysowym. O ile w ogóle taki zespół istnieje.

Chroń wizerunek najważniejszych osób w firmie.

Im poważniejsza sytuacja, tym ważniejszy jest udział szefów w przekazywaniu informacji. Wystąpienie trzeba przygotować starannie i zaplanować we właściwym czasie. Wróćmy do przykładu Kredyt Banku. Napad miał miejsce w sobotę. W niedzielnym wydaniu głównych „Wiadomości” wystąpił prezes, który na konferencji prasowej zapewniał, że bank był właściwie chroniony. Kamery pokazały go w ujęciu „z dołu” i bokiem. Prezes czytał swoje oświadczenie od czasu do czasu rzucając okiem na publiczność, ale nigdy na dłużej i prosto w oczy odbiorcy informacji. Dodać trzeba, że dziennikarze w relacjach kładli nacisk na brak prawidłowych zabezpieczeń, nie przygotowanie personelu i pracownika ochrony do sytuacji związanej z napaścią i użyciem przemocy. Dopiero dzień czy dwa później pojawiła się informacja o tym, że bank przeznaczył duże kwoty na nagrodę za wskazanie sprawców, że zajmie się rodzinami zabitych pracowników.

Najważniejsze dla organizacji osoby trzeba chronić, nie powinny ich twarze kojarzyć się z negatywną sytuacją, tragedią, a raczej z niewłaściwym podejściem do takiego wydarzenia. Prezes zarządu powinien wystąpić publicznie, ale dopiero wtedy, gdy już jest przygotowany plan działania i przekazywania informacji, powinien móc przekazać coś pozytywnego i wskazującego na zaangażowanie organizacji w rozwiązanie problemu. Jego osoba zwiększa powagę przekazywanej informacji. Zupełnie inaczej brzmi wiadomość o zadbaniu o bliskich pracowników nieszczęsnej filii lub też o poprawieniu jakości szkoleń i nakładów na sprzęt ochraniający oddziały banku, jeśli wypowiada to sam osobiście prezes, ale bez czytania z kartki i patrząc otwarcie w oko kamery. Nie ma nic gorszego dla wizerunku organizacji niż dukający przed kamerami, spocony ze zdenerwowania i postponujący wagę sprawy szef.

W fazie początkowej sytuacji kryzysowej głos musi zabierać ktoś, kto jest obeznany z mediami, nie boi się ich, nierzadko zna osobiście dziennikarzy, wie co mówić, nawet jeśli jeszcze niewiele wiadomo o sprawie. Na ogół jest to osoba odpowiedzialna w organizacji za kształtowanie wizerunku, za kontakty z prasą (nie tylko fachową), za tworzenie strategii postępowania w kryzysie. Konieczne jest wsparcie ze strony zarządu dla dyrektora public relations i zaufanie do jego wiedzy, a nierzadko szefowie z trudem godzą się na sytuacje, w której trzeba przyznać się do błędu, okazać pokorę wobec tragedii i pozwolić działać innym. Specjalista PR wie, a w każdym razie wiedzieć powinien, że zawsze należy przekazywać sprawdzone informacje, bo media prędzej czy później i tak dojdą do tego, ile prawdy jest w tym, co mówimy. Lepiej powiedzieć, że jeszcze nic nie wiemy, że jeszcze szukamy przyczyn niż podawać fałszywe informacje lub nie podawać ich wcale.
Nie blokuj dostępu do informacji, ale nie mów wszystkiego.

Sytuacja Kredyt Banku była trudna. Wiadomo, że sprawców napadu nie łapie się w ciągu kilku dni. I co tu przekazywać, o czym mówić, szczególnie, gdy dziennikarze skupili się na niewłaściwym zabezpieczeniu filii przed napadami? No właśnie, Kredyt Bank postanowił mówić niewiele, a przede wszystkim to, że wszystko było zgodnie z przepisami, a następnie starać się spuścić zasłonę milczenia nad tą sprawą. Niewątpliwie było to zgodnie z zasadą jednolitego, przygotowanego komunikatu wypowiadanego przez wytypowaną do tego osobę, ale została złamana inna bardzo ważna reguła: otwartości wobec mediów i nie blokowania informacji. Efekt zaowocował obszernym artykułem w „Gazecie Wyborczej” o niedbałości banków polskich o zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i pieniądzom swoich klientów na przykładzie Kredyt Banku, a aroganckie odpowiedzi rzecznika prasowego typu „nic nie powiem, proszę pytać o to policję, już przedstawiliśmy swoje stanowisko” itp. świadczyły o chęci ucięcia sprawy. A kilka dni wcześniej w artykule w „Rzeczpospolitej” pod dramatycznym tytułem „Dopiero zaczęła żyć”, który przybliżał sylwetkę jednej z zamordowanych pracownic, rzecznik banku ładnie mówił o mszy za ofiary, o pokryciu kosztów pogrzebu, o ufundowaniu stałego, miesięcznego stypendium dla osieroconej córki.

Co się stało i czy można było inaczej? Nie wiemy, dlaczego nastąpiła tak widoczna zmiana w stylu przekazywanych informacji, możemy się jedynie domyślać, że był to wynik ustaleń wewnętrznych. A czy można było coś jeszcze zdziałać? Owszem, można było i to z prawdopodobnie lepszym skutkiem. Tym bardziej, że ponura tragedia przy Żelaznej już powróciła w mediach, choćby przy okazji nieudanego, nocnego napadu na Powszechny Bank Kredytowy, również w Warszawie (w tym wypadku rzecznik prasowy w odruchu spontanicznej radości chciała ucałować osobę, która udaremniła napad). Na szczęście złapano i osądzono morderców z Żelaznej, choć w relacjach dziennikarskich przy tej okazji znowu poruszano sprawę zabezpieczenia banku przed napadem.

Spuszczanie zasłony milczenia w sprawie nie wyjaśnionej nie opłaca się.

Nigdy nie wiadomo, kiedy dziennikarze przypomną sobie o wydarzeniu z przeszłości. A gdyby tak przesunąć ciężar informacji na system szkoleń dla pracowników związanych z niebezpiecznymi sytuacjami, na niedoskonałość prawa w tym zakresie lub też na zadbanie przez bank o rodziny i ich przyszłość i spokojne informowanie o tym. Nieokazywanie współczucia i ludzkich odruchów bywa droższe niż koszty hojności i polityki informacyjnej, choćby najpełniejszej. Jak pełnej, powstaje pytanie. Tak jak jest to możliwe, a na pewno sprawdzonej.

Kontaktuj się z mediami, ale nie zawsze w ten sam sposób.

Trzeba także wziąć pod uwagę różnice pomiędzy mediami. Potrzeby telewizji są inne niż radia czy prasy. Jedni posługują się głównie obrazem (i to jest bardzo sugestywne – kamery, fotoreporterzy), a inni muszą mieć słowo, „żywe” w przypadku radia i pisane dla prasy. Jednak być może ważniejsza jest świadomość różnicy w charakterze poszczególnych mediów. Innej informacji będzie poszukiwać „Gazeta Bankowa” lub „Puls Biznesu”, innej „Gazeta Wyborcza”, a jeszcze inaczej do tematu podejdzie „Super Express”. Podobnie jest z telewizją i radiem. Jeśli znamy potrzeby i język mediów możemy właściwie kształtować informację dla nich, o nieco odmiennej formie dla każdego z nich. Przekazując komunikat dla prasy specjalistycznej można położyć nacisk na systemy zabezpieczeń, a rozmawiając z dziennikarzem „Super Expressu” powiedzmy o zadbaniu o rodziny zabitych pracowników.

Oczywiście nie trzeba mówić wszystkiego i nie w każdym momencie.Trzeba wiedzieć jakie jeszcze są inne źródła informacji wewnątrz organizacji i poza nią. Na to co i kto wypowiada spośród pracowników musimy mieć wpływ, a o tym, co mówią inne podmioty, np. policja, powinniśmy wiedzieć. Pracownicy, począwszy od szefa, a skończywszy na gońcu, który jest zatrudniony od trzech dni, muszą być przygotowani do udzielania informacji, nie tylko dziennikarzom. Każdy człowiek ma rodzinę i znajomych, a w sytuacji kryzysowej jest szczególnie narażony na pytania. A to, co i w jaki sposób przekazuje, również przyczynia się do wizerunku organizacji. Centrala IBM wystosowała 300 tysięcy listów do swoich pracowników, by umieli odpowiadać na zarzuty związane z informacjami o udziale firmy w holokauście podczas drugiej wojny światowej. Dopuszczenie do sytuacji, w której pracownicy firmy dowiadują się z mediów i tylko z tego źródła o trudnej dla firmy sytuacji świadczy o nieumiejętności w dziedzinie zarządzania informacją w sytuacji kryzysowej.

Ustal, kto i w jakim zakresie może informować dziennikarzy o stanowisku i sytuacji firmy.

Kolejna istotna zasada, która powinna być brana pod uwagę w komunikowaniu się z otoczeniem w sytuacji kryzysu to wybór osób, które pełnić będą funkcję przekaźników informacji. Oczywiście dobór tych osób jest silnie uwarunkowany sytuacją, w której znalazła się firma, obszarem kryzysu. Niezależnie jednak od tego jakie to osoby i ile ich jest, trzeba pamiętać, że informacje, które przekazują muszą być spójne. Nie może być tak, że źródła informacji przeczą sobie lub, co gorsze, prowadzą polemikę w mediach, wykorzystując zainteresowanie firmą do prowadzenia własnej polityki. Takie działania znacznie osłabiają wizerunek firmy. Mało tego, mogą wywołać sytuacje kryzysową. Czytelnicy, słuchacze, widzowie zadają sobie, bowiem pytania:, co tam się dzieje?, Czy zupełnie nie kontrolują tego bałaganu?, Czy to czasem nie wpływa na jakość ich produktów lub usług?

Pozostańmy w kręgu usług bankowych. Czerwcowo-lipcowe doniesienia o prywatyzacji państwowego giganta PKO BP mogą nawet taki kryzys wywołać. Wielu klientów zadać sobie może pytanie: Cóż z tego, że jest to bank o dużych tradycjach, że jest bezpieczny, (choć teraz zapewne pojęcie o bezpieczeństwie pieniędzy nieco się zmieniło, bardziej chodzi o ochronę przed napadami i kradzieżami niż o pewność instytucjonalną), cóż z tego, że ma ogromną sieć na terenie całej Polski. Jednak jego przyszłość jest niepewna, nie wiadomo, kim będą właściciele, kiedy nastąpi komputeryzacja, a w ogóle to przecież idą wybory i wszystko może się zmienić. Co może być konsekwencją takiego sposobu myślenia możemy się łatwo domyślić.

Oprócz negatywnego oddziaływania na klientów i innych partnerów gospodarczych wpływa to również bezpośrednio na stosunek dziennikarzy do przedsiębiorstwa. Nic dziwnego, że w przyszłych kontaktach z tą instytucją nie wystarcza im już informacja od rzecznika prasowego. Szukają innych źródeł, podejrzewając, że mogą uzyskać od nich inne, może ciekawsze dane. Przedstawiciele firmy w danej sytuacji powinni więc mówić jednym głosem, co pozwoli im kreować spójny komunikat i w ten sposób zwiększyć znacznie jego wiarygodność. A jeśli pozwalają sobie na różnorodność podawanych terminów (np. komputeryzacji) lub sposobu ustalenia własności prywatyzowanego banku, a spekulacje o wpływie polityki na działanie są wielce prawdopodobne, to kryzys czai się u drzwi. Nie tylko tych centralnych. Klienci mogą odpłynąć do licznej i coraz lepiej zorganizowanej konkurencji.

Zrób listę obszarów, w których może wystąpić kryzys.

Chociaż, jak mówił Kłapouchy (postać z menażerii Kubusia Puchatka), „…wypadek to rzecz dziwna. Nigdy go nie ma, dopóki się nie wydarzy…”, istotną i możliwą do zastosowania metodą jest przygotowanie się do kryzysu. Przygotowanie to powinno objąć przede wszystkim zdefiniowanie obszarów kryzysu. Ponieważ kryzys może powstać, i tak dzieje się najczęściej, bez wyraźnych wcześniejszych symptomów przedsiębiorstwo musi stale dysponować dobrze przygotowaną taktyką działania w sytuacji kryzysowej. Nawet wtedy, gdy instytucja sama sobie zafundowała kryzys (czego popularnemu bankowi i jego klientom nie życzymy).

Każda z organizacji, niezależnie od tego w jakiej branży działa, może określić strefy podwyższonego ryzyka w realizowanych przez siebie funkcjach. Nie jest trudne przewidzenie, że prawdopodobieństwo napadu na pracowników jest większe w przypadku banku niż w zakładzie szewskim. Jeśli tak, to może również przewidzieć, że w tej sytuacji trzeba będzie zbadać sprawę, zająć oficjalne stanowisko i zakomunikować je mediom. Lepiej wcześniej przygotować podręcznik, zawierający opis zasad i sposobów działania oraz przekazać ten materiał całej kadrze menedżerskiej. Bardzo dobre efekty uzyskuje się wspierając menedżerów wszystkich szczebli odpowiednim szkoleniem, podczas którego mogą oni uzyskać odpowiedź na szereg istotnych pytań, takich jak: w jakich przypadkach można udzielać dziennikarzom informacji, z kim te wypowiedzi konsultować, z kim kontaktować dziennikarzy itp.

Chaos, który często powstaje w firmach w sytuacji kryzysowej, wynika przede wszystkim z niewiedzy.Pracownicy nie wiedzą czy wolno im cokolwiek powiedzieć, kto jest odpowiedzialny za przekazywanie mediom informacji o danej sprawie, i wreszcie, jaką rolę pełnią oni sami w zaistniałej sytuacji. W rezultacie widzimy w mediach obraz firmy źle zarządzanej, nie umiejącej poradzić sobie z problemem. Spisane zasady, czy wręcz procedury postępowania opracowane w firmie i zakomunikowane wszystkim zainteresowanym powodują, iż ludzie czują się bardziej bezpieczni, ponieważ wiedzą, czego się od nich oczekuje i w jakim zakresie mogą działać.

Zaplanuj, co i w jaki sposób chcesz powiedzieć.

Niestety, to jeszcze nie wszystko, co trzeba zastosować, by ratować sytuację. Pozostaje proces komunikacji i sama informacja, jej treść oraz forma. Banalne wydaje się stwierdzenie, że to jak sformułujemy informację, jaka ona będzie oraz kto i w jaki sposób ją przekaże odbiorcy zależy od celu, jaki sobie stawiamy. I dlatego podstawowym zadaniem specjalisty ds. public relations lub sztabu kryzysowego jest opracowanie strategii komunikacji, odpowiedzenie na pytanie:, co chcemy przekazać odbiorcom informacji, do czego ich chcemy przekonać, w jaki sposób zmienić ich postawy.

Jeżeli urząd gminy w mieście X decyduje się na zamknięcie targowiska na okres planowanego remontu ulicy, a ma zamiar otworzyć je ponownie i nie powodować niepotrzebnych konfliktów z kupcami i klientami poinformuje raczej, że „targowisko zostanie otwarte 30 czerwca”, a nie, że „targowisko będzie zamknięte do 1 lipca”. Różnica może wydawać się niewielka, jest jednak wyraźna dla odbiorcy tej informacji i spełnia inne cele. Zupełnie nie wykorzystano ogromnego sukcesu policji w wykryciu sprawców mordu pracowników Kredyt Banku. W dniu, w którym zatrzymano trzech mieszkańców położonego niedaleko Warszawy Łochowa, podejrzanych o ten bestialski napad, w publicznych wypowiedziach nie pojawił się przedstawiciel banku, przytaczano jedynie skromne zdanie, że zarząd zastanawia się o przyznaniu policji wyznaczonej nagrody za złapanie przestępców. A następnego dnia wszystkie relacje traktowały Kredyt Bank jak scenografię i tło wydarzeń. Chyba, że o to właśnie chodziło.

Bądź opanowany i unikaj skrajności.

Sposób, w jaki sposób firma radzi sobie z sytuacją kryzysową jest testem umiejętności pracujących w niej specjalistów ds. public relations. Z jednej strony, będąc pod dużą presją przede wszystkim szefów, ale i mediów czy klientów, mogą często instynktownie usztywnić stanowisko firmy, to znaczy: zaprzeczyć istnieniu kryzysu, odmówić mediom udzielenia informacji lub nie dopuścić do sprawy zewnętrznych podmiotów, na przykład instytucji kontrolnych. Zachowując się w ten sposób okazują arogancję wobec wszystkich zainteresowanych sprawami firmy, co poważnie narusza wizerunek instytucji. Z drugiej zaś strony, napięcie i naciski mogą wywołać zupełnie przeciwną reakcję, chęć opowiedzenia o wszystkich szczegółach, poinformowanie o wszystkim, odpowiadanie nawet na nie zadane pytania. To nie jest public relations, tylko zwykłe gadulstwo. Przekazywanie zbyt wielu informacji bez uprzedniej selekcji zdarza się najczęściej w pierwszym etapie radzenia sobie z sytuacją kryzysową i to zwykle wtedy, gdy nie ma jeszcze opracowanej strategii komunikacji. Niedoświadczony przedstawiciel firmy mówi to co wie lub wyraża swoje zdanie na temat wydarzeń. Wypowiedziane zdania żyją dalej swoim życiem, są komentowane, interpretowane i trudno zmienić to, co spowodowały.

Najlepszym sposobem jest prowadzenie polityki otwartej komunikacji z otoczeniem oraz informowanie mediów o faktach i o tym, co może je naświetlić w sposób istotny dla firmy, ponieważ domysły rodzą plotki i są bardziej szkodliwe dla wizerunku firmy. A przecież podstawowym celem public relations jest ustanowienie i utrzymanie pozytywnego obrazu przedsiębiorstwa w opinii otoczenia oraz „tworzenie i utrzymanie życzliwych relacji pomiędzy organizacją i jej potencjalnymi klientami” (J.C.Hollway i R.V.Plant). Czy możliwe jest kreowanie życzliwych relacji poprzez kontakty z mediami na zasadzie „bez komentarza”? To pytanie pozostawimy bez odpowiedzi.

Magdalena Nurkiewicz, Ewa Maria Oploska