Customer Lifecycle Management (CLM)

Większość przedsiębiorców za oczywisty uważa dziś fakt, że klient nie jest dla firmy widmową osobą, która pojawia się znikąd, by kupić produkt i ponownie zniknąć. Pojawiła się świadomość rosnącej wartości klienta w czasie, zaczęto stosować na dużą skalę CRM, przekształcające się obecnie w jeszcze szerszą koncepcję – CLM, czyli Customer Lifecycle Management (zarządzanie cyklem „życia” klienta).

Potrzeba CLM staje się coraz wyraźniejsza wraz z nasilaniem się pewnych trendów rynkowych. Produkty, na przykład, stają się coraz bardziej złożone, podążając w kierunku „całościowych rozwiązań”, w których zdecydowanie rośnie udział usług przedsprzedażowych i posprzedażowych.

Jak żartują niektórzy – by móc zarządzać relacjami z klientem (CRM), trzeba go najpierw mieć. Nie ma więc sensu rozgraniczanie badań, marketingu i sprzedaży od dalszych procesów obsługowych. CLM integruje elementy zarządzania produktami, zarządzania klientami, a także procesem sprzedaży i przychodami. Ważne, by procesy te działały jako holistyczne, spójne rozwiązanie, co ma sens zarówno z punktu widzenia przedsiębiorstwa, jak i klienta.

Przewidywalność versus szaleństwo

Klient traktowany w różny sposób przez działy marketingu, sprzedaży, obsługi klienta i windykacji może przeżywać swoiste rozczepienie osobowości, zwykle jednak, „pozostając sobą”, traci spójność postrzegania firmy, która przecież teoretycznie wiele inwestuje w kreowanie jednolitego wizerunku zewnętrznego. Brak wrażenia spójności i nieprzewidywalność, z punktu widzenia psychologicznego, stanowią dla człowieka pewien dyskomfort. Niespójny image oznacza więc, w rzeczywistości, image negatywny.

Niestety wciąż jednak pokutuje dawne przekonanie managerów, że zdobywanie klienta ma niewiele wspólnego z procesem jego obsługi, badaniami marketingowymi czy windykacją.
Procesy te dodatkowo rozgranicza często sposób organizacji firmy, minimalizujący przepływ informacji pomiędzy odpowiedzialnymi za nie działami i osobami.

Stosowaniu idei CLM, poza adekwatnymi rozwiązaniami informatycznymi, sprzyja centralizacja procesów obsługowych, integracja systemów informatycznych i wykorzystanie call/contact centers. Podstawą tego rozwiązania jest, jak w CRM, centralna baza danych, gdzie każdy kontakt konsumenta z firmą jest rejestrowany i analizowany. Powoduje to, że pozostaje on dla nas tym samym panem lub panią X, nie zaś dziwnym kameleonem, dla którego raz jesteśmy uwodzicielscy (promocja), raz – uprzedzająco mili i nadskakujący (sprzedaż), by za chwilę ignorować go (obsługa klienta), stosować nieczyste zagrania (realizacja zamówienia) lub wręcz – grozić (windykacja). Jest to, oczywiście, przykład skrajny, jednak w rzeczywistości wcale nie odbiega tak bardzo od praktyki stosowanej przez największe nawet i najbardziej nowoczesne korporacje na naszym rynku.

Klient też człowiek

Konsument jest człowiekiem i jeśli chcemy budować z nim trwałą relację, musimy zachować standardy obowiązujące w dobrych relacjach między ludźmi. Jeśli spotykamy osobę, której zachowanie jest dla nas nieprzewidywalne i sztuczne, a w dodatku rozpoznajemy jej – grubymi nićmi szytą – interesowność, raczej nie chcemy mieć z nią wiele do czynienia. Nawet w tak zwanych relacjach wymiany między ludźmi obowiązują pewne ścisłe reguły.

Brak konsekwencji w zachowaniu przedsiębiorstwa także jest postrzegany przez konsumenta jako przejaw nieuczciwości i praktyka manipulacyjna. Jak możemy liczyć, w takim przypadku na jego lojalność? Dobrze, kiedy wszyscy przedstawiciele firmy mają nastawienie prosprzedażowe. Każdy kontakt konsumenta z firmą, na którymkolwiek etapie „cyklu życia klienta”, może być bowiem potraktowany jako tzw. szansa sprzedażowa. Ta prawidłowość sprawdza się nawet w przypadku reklamacji, o czym zbyt wielu przedsiębiorców nie chce pamiętać. Dobra obsługa klienta ma cudowną moc przeobrażenia najbardziej rozjuszonej czy sceptycznej osoby w adwokata marki.

Istnieje ponadto możliwość przekształcenia niemal każdego kontaktu z firmą w pozytywne doświadczenie dla konsumenta. Ten, natomiast, w naturalny sposób będzie chciał je powtarzać, a więc powracać do firmy. Będzie też bardziej podatny na naszą perswazję sprzedażową, gdyż pozytywne emocje wynikające z kontaktu z obsługującą go osobą mogą przenieść się na markę.

Opis przypadku

CLM to w teorii kompletny system – obejmujący koncepcję, hardware, oprogramowanie, procedury, itd. Jak pokazuje Tabela 1. CLM można określić także jako połączenie Lead Generation Management i Customer Relationship Management (Zarządzanie Kontaktami Handlowymi i Zarządzanie Relacjami z Klientami). Jako, że o CRM napisano już wiele, poniżej przedstawiono przykład projektu typu Lead Generation.

Głównym założeniem takich projektów, wykorzystujących telemarketing, jest uzyskanie szczegółowej, kompletnej informacji na temat potencjalnych klientów firmy do wykorzystania w przyszłości. Projekty takie realizowane są zarówno na rynku b2b jak i b2c. Cele sprzedażowe, o ile w ogóle istnieją na tym etapie komunikacji z rynkiem, są mało agresywne i stanowią raczej naturalny pretekst do nawiązania kontaktu. Firmy podejmujące się realizacji takich projektów skupiają się głównie na nawiązaniu pozytywnej relacji z potencjalnym klientem, uzyskaniu pozwolenia na dalszą komunikację (Permission Marketing) oraz uzyskaniu szczegółowych informacji istotnych z punktu widzenia dalszych działań sprzedażowych. Prawdziwą wartość tych kampanii uzyskuje się w dalszych etapach komunikacji z klientami.

Głównym elementem analizy przypadku jest program marketingu bezpośredniego (Direct Marketing Programme) realizowany przez producenta opon samochodowych we wszystkich państwach, na których jest on obecny. Twórcą ogólnej koncepcji programu jest centrala koncernu – HQ umiejscowiona w Europie Zachodniej. Pozostałymi uczestnikami kampanii są: agencja marketingowa nadzorująca realizację programu w różnych krajach (gromadzi dane z różnych rynków, współpracuje z lokalnymi przedsiębiorstwami przy dostosowywaniu ogólnej koncepcji do warunków lokalnych), lokalny odział producenta (główny beneficjant programu, współtworzy lokalną wersję programu) oraz lokalne call center (współtworzy program w zakresie procesów komunikacji z rynkiem, odpowiada za wszystkie procesy bezpośredniej komunikacji z rynkiem za wyjątkiem bezpośrednich spotkań z handlowcami).

Założeniem podstawowym całego programu jest wykorzystanie narzędzi marketingu bezpośredniego do kompleksowego wsparcia procesów sprzedaży i intensyfikacji relacji z obecnymi klientami. Celem programu jest więc:

• szczegółowa analiza rynku,
• usprawnienie pracy struktur sprzedażowych,
• wygenerowanie regularnego napływu prospektów o wysokim potencjale sprzedażowym, komunikacja z wybranymi grupami użytkowników końcowych,
• zwiększenie rozpoznawalności marki oraz pozycji firmy.

Program składa się z dwóch istotnych etapów: projektu Lead Generation oraz dalszych projektów marketingowych (direct marketing). W obecnej chwili etap kwalifikacyjny został już zakończony – realizowane są natomiast różnorodne projekty marketingowe.

Etap kwalifikacyjny miał na celu przede wszystkim zbudowanie kompletnej bazy danych firm z rynku polskiego spełniających odpowiednie kryteria kwalifikujące te firmy do dalszych działań. W trakcie tego etapu generowane były również kontakty sprzedażowe dla przedstawicieli handlowych koncernu, ale jedynie dla tych „rekordów”, które same jednoznacznie poprosiły o kontakt handlowca.

We wstępnych założeniach projekt miał charakter prostej akcji telemarketingowej skierowanej do zakupionej na rynku bazy danych. W trakcie realizacji projektu w wyniku różnorodnych problemów, na które natrafiono (np. słaba jakość baz danych teleadresowych na polskim rynku, niechęć do udzielania szczegółowych, „intymnych” informacji nt. firmy) koncepcja działań operacyjnych projektu zmieniła się a sam projekt realizowany był przez ponad pół roku (przy łącznej liczbie danych podpiętych do akcji na poziomie 15 – 16 tysięcy rekordów). Najwięcej dodatkowych działań podjętych zostało w celu zdobycia kompletnej bazy danych – bazy zakupione zostały z różnych źródeł i poddane szczegółowej deduplikacji. Wykorzystano nie tylko bazy danych teleadresowe ale również bazy specjalistyczne (np. baza zakupiona od administracji publicznej).

Najistotniejszą modyfikacją projektu w warstwie operacyjnej było uruchomienie alternatywnej akcji, podczas której komunikacja z rekordami z bazy następowała nie w imieniu koncernu (rodziło to problemy z udzielaniem niektórych szczegółowych informacji o firmach) a w imieniu „niezależnej agencji badawczej realizującej badanie rynku”.

Opisane powyżej działania bardzo mocno podkreślają wagę jaką na podstawie doświadczeń z różnych rynków międzynarodowy koncern przykłada do wstępnego etapu kwalifikacyjnego.

Wynikiem tego etapu jest wysoko wyprofilowana baza danych zawierająca szczegółowe informacje o poszczególnych firmach (kilkadziesiąt pól opisujących m.in. strukturę floty samochodowej, preferencje zakupowe, osoby decyzyjne – dane, zainteresowania, i wiele innych). Na podstawie tych danych przeprowadzono szczegółową analizę rynku. Baza – zawierająca maksymalnie pełną listę potencjalnych klientów – została podzielona na mniejsze grupy zgodnie z segmentami rynku (np. obecni klienci, klienci poszczególnych firm konkurencyjnych, klienci produktów premium i standard, potencjalni klienci, firmy nie spełniające kryteriów).

Baza wszystkich firm, dla których przygotowano dodatkowe projekty marketingowe liczy ponad 8 000 rekordów. Dodatkowo niewątpliwą zaletą opisywanej bazy jest niezwykle wysoki stopień jej aktualności.
Na podstawie wstępnego etapu kwalifikacyjnego przygotowywane są różnorodne projekty marketingowe. Wśród nich wyróżnić można dwa główne – pod roboczymi nazwami „Foot In The Door” oraz „Customer Development”.

Założeniem projektu „Foot In The Door” jest umawianie spotkań dla przedstawicieli handlowych z firmami o ściśle określonym profilu (określonym w bazie źródłowej).

Projekt charakteryzuje się niezwykle wysoką skutecznością działań call center (i w konsekwencji również handlowców). Skuteczność ta spowodowana jest w głównej mierze uprzednim prawidłowym, precyzyjnym przygotowaniem danych o firmach w trakcie etapu kwalifikacyjnego. Sprofilowana baza danych i przygotowanie propozycji dla klientów na podstawie analizy zgromadzonych danych pozwoliło uzyskać wskaźnik 91% firm, które wyraziły ochotę na spotkanie z przedstawicielem handlowym koncernu. Dodatkowo nie zanotowano ani jednego przypadku błędnych lub nieaktualnych danych jak również odmów przeprowadzenia rozmowy i prezentacji wstępnej oferty. 100% spotkań umówionych przez call center odbyło się i miało merytoryczny przebieg.

Drugi z projektów – „Customer Development” – skierowany jest do obecnych klientów firmy. Jego założeniem jest cykliczny kontakt z osobami decyzyjnymi (ustalonymi na etapie wstępnym) w celu utrzymywania kontaktu, badania satysfakcji ze współpracy oraz identyfikowanie dodatkowych szans sprzedażowych. Dzięki zebraniu szczegółowych informacji w etapie wstępnym i skonstruowaniu przyjaznego systemu komunikacji między firmą i klientami końcowymi możliwe stało się budowanie silnych więzi lojalnościowych zapewniających pełne zaangażowanie. Wymiernym efektem tych działań jest wzrost liczby zidentyfikowanych (i wykorzystanych!) szans sprzedażowych oraz szczegółowa, aktualna informacja na temat satysfakcji klienta ze współpracy oraz wszelkich jego uwag i sugestii.

Realizowane są również inne programy, jednakże wszystkie opierają się na założeniu wykorzystania szczegółowej wiedzy na temat firm zdobytej podczas etapu wstępnego do konstrukcji odpowiednich działań marketingowych i sprzedażowych. Wiedza ta jest również na bieżąco aktualizowana w centralnej, źródłowej bazie danych, w której zarejestrowane są m.in. szczegółowe dane, aktualny status i historia kontaktu z klientem.

Odpowiednie i konsekwentne podejście do wąsko zdefiniowanych segmentów klientów umożliwiło w tym przypadku osiągnięcie wysokiej skuteczności. Zaczątki relacji z konsumentami zostały nawiązane już w fazie badań marketingowych, a ich podtrzymywanie w dalszych kontaktach wydaje się przynosić doskonałe rezultaty.

Paulina Michalik, Marcin Sosnowski